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中国企 业如何战略转型

时间:2016-09-07 | 关键词: 企业转型升级咨询 | 网络课堂 | 企业如何转型?
中国企
业如何战略转型 随着开放的深入,中国企 业也正面对一个扁平的世界,与全球 市场的融合是一种大势所趋

中国企业已经有了20年的发展历程,现在进 入了一个从讲求量变到讲求质变的阶段。我们常 常听到企业说要做大做强,很长时间以来,中国市 场巨大的需求也的确为企业提供了做大的条件;可是现在情况变了,市场的 供需关系已经逆转,又有外资企业的进入,市场越来越拥挤,因此企 业必须加强自身能力的培养,才能继续生存下去。

与此同时,随着全球化的深入,中国企 业也正面对着一个扁平的世界,与全球 市场的融合是一种大势所趋企业需 要放眼全球市场去考虑自己的战略和发展,因此跨 国经营是很多企业即将面临的重大课题。

中国有 着自己特定的国情,很多企 业凭借结构的定位优势取得发展,比如政 策的保护和扶持、企业的规模,以及与 政府的关系等等,且很多 大型企业都是很依赖这种优势的。而又有 许多中国企业则依靠一些市场的潜规则生存。不过企 业们应该清楚地看到,这种优 势并不能保证企业的可持续发展。

两三年前,中国企业的经营,基本是 在一种经济稳定的大环境下进行,以开发 国内市场为目标,发展趋势多呈直线形。很多当 年奋战在经营一线的高级执行官如今已经退休了。

现在,经济环境瞬息万变。国内企 业由于失去有效的经营管理大多纷纷落马,尤其是 广大民营企业的生命非常短暂。有研究称,中国民 营企业的平均生命仅仅三到五年,大量民 营企业在短暂的辉煌之后就走向没落,更多的 则连创业期都没有熬过,就中途夭折。生命如此之短,除管理 落后有直接关系外,更和企 业首脑们的价值观和方法论缺陷密不可分。

成功的 经营人士必须运用与他们的前辈完全不同的工作方法。在这种 意识的驱动之下,这几年,经管书籍迅速升温,很多企 业家都能头头是道地谈论 高瞻远瞩的战略目标”、 回馈社会的长期使命”或 凝聚员工的核心价值”。而实际 中他们并不如愿,因为他 们面对的是一个非常复杂并且充满不确定性的市场。

在 高度创新”的经济 环境下为客户提供愈加个性化的商品和服务,自然是难上加难。密歇根大学的C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy均指出,企业 应该采 纳一种全新的价值创造方法”,不但要 全面摒弃将产品和服务强加给客户的只为供应方考虑的传统思维,还应该与客户形成 伙伴关系”,从而 更好地 平衡创造价值的目标,更好地处理底线(成本与投资)和顶线(增长与收入)之间的关系”。

近些年来,这种个性化 解决方案”的市场 需求愈发强烈了。企业产 品和服务行业的客户都非常苛刻, 我想要 的就是我需要的东西”,为了得到这些东西,企业也 找到了新的方法,甚至包 括让客户背叛竞争对手。企业管 理定制化需求的方法,即企业 如何在多样化产品供给组合所实现的价值,以及提 供这些产品组合所需的成本之间取得平衡。一家能 够同时关注各行各业客户多样化经营的企业,必须建 立适应能力和同盟关系。这样两 种能力可以创造出一种可持续的 体制化领导力”。

在探讨 了中国相当一批公司战略转型的必要性和迫切性之后,我们可 以进入一个更加有针对性的部分,为那些 中国的战略转型者们提供一些有益的建议。

其一,中国企 业要成功转型的话,就要重塑企业的”DNA”。这方面的工作,包括企业的新战略、新的组织架构、新的治理架构、新的管理层,以及新 的企业文化等等。其实很 多中国企业在十几年的市场经济发展过程中,很可能已经有所积累。那一时期,他们做得很好,企业的DNA可能适 合于那个生命周期时的竞争环境;但是当 这些企业要转到另一生命周期的时候,企业的DNA很可能 已经不再适合新的生命周期,此时就 要塑造企业新的DNA。这就是 中国企业转型最关键的问题。

其二,假如认 识到这一点的话,我们要做什么,朝着什么目标去做?目标是肯定要有的。但是具体怎么做,各家企 业具体情况不一样。例如经 常发生的收购事件,非常吸引媒体注意力,但是看深一层,无论是 中国企业收购海外企业,还是相反,它都是改变企业DNA的一种手段。企业A跟企业B,DNA是不一样的。当企业合并时,它们就要重塑企业的DNA,当然在重塑的过程中,能够产生一种新的DNA,且需要 这是一种良好或者说是健康的DNA。

联想对IBM PC业务的购并,从业务来讲,对中国 来说是一种突破性的发展,但是从 深层的角度来讲这是一种文化的融合,DNA的融合。这种融 合怎么样达到业务成功的目的?就是要 通过合并的过程,把新的文化、新的做事方法、新的价值观,植根到另一企业,从而能 够产生一种基本的改变。这方面的难度相当大,所以才 会有联想大批挖来戴尔高级管理人才的做法,这相当 于把三种不同的DNA,融合成为一种,野心不小,能否如愿,一半是看运气,一半看 管理者的技巧和能力了。

在过去十几年间,很多中 国企业在财务数字一项上看是非常成功的。中国的 企业做得比较好的有几类,第一就 是充分利用了中国的低成本优势,尤其是 人力资本上的低成本;并且能 够把这种优势变成规模的优势,尤其是在绩效方面,比如说格兰仕,就是以 绩效成本领先优势的一种战略。另外一种,就是利 用对中国本土环境熟悉的优势取得成功。最典型 就是国产手机厂商。中国手 机从零发展到市场份额一度超过30%。第三种 企业就是尽量利用国家的行业政策给予它的有利条件。有一些 保护即是一种潜规则。中国一 些做得好的企业一般都是利用这三招的其中之一。其他国 家的企业可能也存在这种优势。

但是好 的外国公司制胜的根本一招是创新。采取的 都是差异性战略。这种差 异可能是产品的差异,技术的差异,推广方式的差异,也可能 是服务的差异或者业务模式的差异。差异的 基本来源是创新。

目前来说,中国企 业的这三种传统优势,都还有持续性的机会,但是危 机也已经越来越突出。政策保 护的优势很简单,只是取决于政府决策。低成本优势有持续性,如果产 品中雇员工资的成分还占很大百分比的话。对环境 熟悉的这一优势,举手机的例子,国产手 机的农村包围城市的战略取得了很大成功,但是国 外的公司也可以学到这一套。这种优 势就需要质疑了。
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